鼎暉胡曉玲：謀局控盤(pán)是PE并購(gòu)的核心，百麗并購(gòu)背后是推動(dòng)組織轉(zhuǎn)型

“幫助企業(yè)組織轉(zhuǎn)型、與成建制的團(tuán)隊(duì)合作、謀局控盤(pán)是“鼎暉風(fēng)格”的并購(gòu)之道，一個(gè)真正有建制的團(tuán)隊(duì)是鼎暉PE并購(gòu)出手的底層判斷標(biāo)準(zhǔn)?！?/span>

鼎暉投資創(chuàng)始合伙人胡曉玲與投中研究院院曾在“第14屆中國(guó)投資年會(huì)·年度峰會(huì)”上的“‘鼎暉風(fēng)格’的并購(gòu)之道”超級(jí)對(duì)話中表示，鼎暉投資在參與百麗的并購(gòu)計(jì)劃中，最核心本質(zhì)的邏輯是組織轉(zhuǎn)型。在推動(dòng)企業(yè)組織轉(zhuǎn)型與科技賦能兩者關(guān)系中，“組織力量”是根本核心，失去了組織的數(shù)字化轉(zhuǎn)型大概率會(huì)失敗。未來(lái)十年，是并購(gòu)大有作為的十年。

在胡曉玲看來(lái)，幫助企業(yè)組織轉(zhuǎn)型、與成建制的團(tuán)隊(duì)合作、謀局控盤(pán)是“鼎暉風(fēng)格”的并購(gòu)之道，一個(gè)真正有建制的團(tuán)隊(duì)是鼎暉PE并購(gòu)出手的底層判斷標(biāo)準(zhǔn)。如果把投資落實(shí)到哲學(xué)層面，要懷著最大的善意去做投資，信念足夠正、足夠滿才會(huì)最大程度完成內(nèi)心的正向循環(huán)。

以下為“第14屆中國(guó)投資年會(huì)·年度峰會(huì)”中“‘鼎暉風(fēng)格’的并購(gòu)之道”超級(jí)對(duì)話實(shí)錄，由投中網(wǎng)整理。

鼎暉投資創(chuàng)始合伙人胡曉玲

01

并購(gòu)百麗背后是推動(dòng)企業(yè)組織轉(zhuǎn)型

科技賦能底層要有“組織”支撐

投中：我理解鼎暉投資是一家具有并購(gòu)基因的PE機(jī)構(gòu)，在中國(guó)15000家各類(lèi)VC、PE機(jī)構(gòu)當(dāng)中，我感覺(jué)有這樣基因的團(tuán)隊(duì)還是鳳毛麟角的，不超過(guò)1%，鼎暉投資又在這方面是一個(gè)領(lǐng)頭羊。在過(guò)去18年中，鼎暉投資了很多并購(gòu)類(lèi)的經(jīng)典項(xiàng)目。包括參與雙匯并購(gòu)史密斯菲爾德，幫助雙匯成為全球最大的肉類(lèi)加工企業(yè)；聯(lián)手九陽(yáng)并購(gòu)美國(guó)行業(yè)領(lǐng)先的小家電企業(yè)SharkNinja，也使九陽(yáng)成為全球在小家電領(lǐng)域頭部的企業(yè)；還包括大家非常關(guān)注的17年百麗私有化的并購(gòu)，這么多成功的并購(gòu)項(xiàng)目，我想肯定是因?yàn)槎熢谥袊?guó)的市場(chǎng)環(huán)境下有一套非常有效的并購(gòu)方法論或者成功的經(jīng)驗(yàn)。

比如百麗私有化這個(gè)項(xiàng)目，您是具體的操刀人，這個(gè)項(xiàng)目是非常具有教科書(shū)意義的案例。我認(rèn)為有三個(gè)顯著特點(diǎn)：一個(gè)是并購(gòu)的金額足夠大，達(dá)到了500億港元規(guī)模，應(yīng)該是本土PE機(jī)構(gòu)參與并購(gòu)最大的案例了；另外交易架構(gòu)也足夠復(fù)雜，包括下市、分拆等等；最后特別重要的一點(diǎn)就是并購(gòu)的效果非常好。在3年不到的時(shí)間，投資成本大部分已經(jīng)回收過(guò)來(lái)了，效果非常好，下面咱們就以百麗這個(gè)項(xiàng)目開(kāi)始我們的對(duì)話，詮釋什么是“鼎暉風(fēng)格”的并購(gòu)之道。

2017年鼎暉開(kāi)始參與百麗的并購(gòu)計(jì)劃的契機(jī)是什么？背后的投資邏輯是什么，鼎暉在交易之中和之后發(fā)揮了什么樣的核心作用？

胡曉玲：差兩個(gè)月正好是百麗私有化三年,這是個(gè)特別好的時(shí)間點(diǎn)來(lái)總結(jié)這件事。現(xiàn)在來(lái)看，目前百麗的發(fā)展超出了之前鼎暉推動(dòng)百麗并購(gòu)時(shí)的預(yù)期。當(dāng)時(shí)，百麗的核心管理層有22個(gè)人，在行業(yè)中已經(jīng)深耕了25年，人均擁有10—20億的財(cái)富積累。在零售業(yè)工作25年是非常辛苦的，幾乎沒(méi)有休息日，從而造成了大部分核心管理層都比較疲憊。從2014年開(kāi)始，我個(gè)人非常深入地推動(dòng)百麗“組織轉(zhuǎn)型”。大家在媒體上聽(tīng)到百麗轉(zhuǎn)型這個(gè)故事時(shí)，可能更多會(huì)被提到的是“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”、“科技賦能”，然而，百麗并購(gòu)背后的本質(zhì)及核心，我認(rèn)為更首要要做的事情是“組織轉(zhuǎn)型”。

當(dāng)時(shí)，這22位管理層核心人員中有幾位還情緒高昂滿腔熱血的愿意去做事，大部分人已經(jīng)完成了很好的職業(yè)生涯周期。百麗作為零售業(yè)中最好的平臺(tái)，團(tuán)隊(duì)中有7-8個(gè)人是國(guó)內(nèi)服裝行業(yè)的企業(yè)分分鐘想挖去當(dāng)CEO的人。我跟老盛（盛百椒，百麗國(guó)際創(chuàng)始人）說(shuō):“你再不給這些人機(jī)會(huì)的話，他們就中年危機(jī)了?！币?yàn)楦鞣N原因，在2017年百麗管理層迭代的契機(jī)就成熟了。當(dāng)時(shí)百麗私有化時(shí)給原股東和退休管理層議價(jià)了很好的價(jià)格——每股6.3元全身而退， 這之前百麗股票的價(jià)格在已經(jīng)在4塊多徘徊了很久，也很有可能再繼續(xù)下跌。私有化后，百麗新舊管理層迭代和組織轉(zhuǎn)型后，保證了百麗新的管理層在之后的5-10年中有更好的發(fā)揮空間，他們一直熱血滿滿的工作。最近這3年的成果著實(shí)超出了我原來(lái)的預(yù)期，百麗旗下運(yùn)動(dòng)服裝業(yè)務(wù)板塊滔搏國(guó)際在2019年10月完成上市,很多業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)已經(jīng)跑出來(lái)了。讓我感到特別欣慰與喜悅，我認(rèn)為最核心的“組織轉(zhuǎn)型”取得了很好的效果，同時(shí)大家也看到了百麗并購(gòu)整體取得了非常好的效果。

投中：您剛剛說(shuō)到“組織轉(zhuǎn)型”，因?yàn)檫@一類(lèi)的企業(yè)，像百麗這樣，企業(yè)家需要迭代，在業(yè)務(wù)上遇到了瓶頸，產(chǎn)生一定的困境。對(duì)于這樣的企業(yè)，您剛剛提到的企業(yè)“組織轉(zhuǎn)型”與“科技賦能”或“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”這兩者是什么樣的邏輯關(guān)系呢？

胡曉玲：這個(gè)問(wèn)題特別好，大部分人尤其是金融行業(yè)沒(méi)有企業(yè)變革經(jīng)歷的從業(yè)者，可能偏理論化，認(rèn)為“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”、“科技賦能”，原來(lái)發(fā)展不好的企業(yè)加上技術(shù)、數(shù)據(jù)就可以變好。然而早期用ERP數(shù)字化轉(zhuǎn)型的企業(yè)中，可能10家企業(yè)里面真正起效果的只有2家。我的觀點(diǎn)是，如果有優(yōu)秀的組織支撐，以及優(yōu)質(zhì)的人力資源平臺(tái)作為前提，“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”、“科技賦能”作為很好的工具可以發(fā)揮20%左右的作用。如果沒(méi)有前面“組織轉(zhuǎn)型”的成功，這個(gè)作用很可能是負(fù)值。真正推動(dòng)轉(zhuǎn)型的時(shí)候都說(shuō)是“一把手工程”，背后組織的力量其實(shí)是非常巨大的。

投中：組織沒(méi)有到位，貿(mào)然進(jìn)行數(shù)字化的轉(zhuǎn)型失敗的概率會(huì)是很高的。

胡曉玲：大概率是失敗的，其實(shí)有很多的案例已經(jīng)體現(xiàn)出貿(mào)然進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型可能會(huì)使原有的業(yè)務(wù)流程更加混亂無(wú)序。

02

PE并購(gòu)核心是謀局控盤(pán)

未來(lái)十年是并購(gòu)的黃金十年

投中：其實(shí)中國(guó)的并購(gòu)市場(chǎng)越來(lái)越受到全球PE機(jī)構(gòu)的關(guān)注，大家都感覺(jué)這一塊有非常多好的投資機(jī)會(huì)，過(guò)去幾年我們發(fā)現(xiàn)一些國(guó)外一些頭部的PE機(jī)構(gòu)，包括大家耳熟能詳?shù)囊恍╊^部的大機(jī)構(gòu)，也陸續(xù)參與了國(guó)內(nèi)眾多企業(yè)的控股型的收購(gòu)，我們觀察大多數(shù)外資PE參與的控股型并購(gòu)的項(xiàng)目結(jié)果并不如人意，從您的角度和經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，這些機(jī)構(gòu)沒(méi)有取得像百麗這樣的并購(gòu)效果主要的核心原因是什么？

胡曉玲：今天早上Jay（投中信息創(chuàng)始人陳頡）提到，投中信息在并購(gòu)方面也有很強(qiáng)的基因和數(shù)據(jù)，我很想深入了解有關(guān)并購(gòu)的準(zhǔn)確數(shù)據(jù)，我的觀察是，市場(chǎng)上真正成功的并購(gòu)案例可能在中國(guó)不到20%，希望未來(lái)可以達(dá)到50%。總結(jié)來(lái)說(shuō)，并購(gòu)跟做任何事情都一樣：一個(gè)是謀局，另一個(gè)是控盤(pán)。

投資人必須有甄別判斷能力，有能力判斷一件事情中，哪些是關(guān)鍵資源？關(guān)鍵資源是不是到位？是不是90%到位了？如果沒(méi)有到位寧可不做。其實(shí)，我在歷史上也放棄了一些看上去可以成局的機(jī)會(huì)，我覺(jué)得機(jī)緣到了才是真正的好機(jī)會(huì)。

每次投資的情況不一樣，關(guān)鍵要素也不一樣。剛剛我們說(shuō)到的“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”，背后可能是“組織轉(zhuǎn)型”要到位，否則僅僅理論化的加入“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”是無(wú)法有成效的，“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”大約需要18個(gè)月到3年，一定是有5-10年打算的團(tuán)隊(duì)，才愿意做這么難的業(yè)務(wù)梳理，改變可能有風(fēng)險(xiǎn)、有彎路，需要有長(zhǎng)期打算。

我們做并購(gòu)的時(shí)候特別強(qiáng)調(diào)“成建制的團(tuán)隊(duì)”。我認(rèn)為成建制的團(tuán)隊(duì)中，至少有一個(gè)企業(yè)家精神的領(lǐng)袖，同時(shí)在他帶領(lǐng)的這個(gè)團(tuán)隊(duì)中，幾個(gè)重要崗位的人要到位，這幾個(gè)人至少有3年一起工作磨合的經(jīng)歷，彼此信任。重要崗位人員是否有3年合作經(jīng)歷是我判斷這個(gè)團(tuán)隊(duì)是否成建制的重要標(biāo)準(zhǔn)。

鼎暉做并購(gòu)的成功率很高，我們找不到獨(dú)立團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，會(huì)與產(chǎn)業(yè)投資人合作，表面是產(chǎn)業(yè)投資人合作，本質(zhì)還是要看其中是不是有成建制的團(tuán)隊(duì)。我們與產(chǎn)業(yè)投資人合作的并購(gòu)，一定要首先確保這家企業(yè)的一把手全然投入，動(dòng)用公司的關(guān)鍵資源來(lái)完成并購(gòu)，我們才會(huì)與其合作，如果這個(gè)要素不具備的話，我們寧愿不做。這種“成建制團(tuán)隊(duì)”等整合關(guān)鍵資源是“謀局”非常重要的能力。

關(guān)于“控盤(pán)”，雖然在初始的時(shí)候看似把7到8成的要素聚足了，但人是動(dòng)態(tài)的。舉個(gè)例子，團(tuán)隊(duì)的一、二把手從當(dāng)年惺惺相惜變成后來(lái)彼此劍拔弩張，如何讓大家定一個(gè)更高的目標(biāo)，并握手言和重新在一起？把一些誤會(huì)、誤解消除從而做到不崩盤(pán)的能力也很重要，所以“控盤(pán)”一直是鼎暉高層合伙人及年輕合伙人都要掌握的能力。

投中：成建制的團(tuán)隊(duì)加上控盤(pán)的能力，往往需要空降到企業(yè)，怎么保證這個(gè)團(tuán)隊(duì)跟企業(yè)保持利益的一致性，鼎暉怎么和這些成建制的團(tuán)隊(duì)能夠建立長(zhǎng)期信任的關(guān)系？

胡曉玲：這個(gè)也取決于判斷。我始終不覺(jué)得簡(jiǎn)單發(fā)個(gè)期權(quán)就可以了，這個(gè)是附帶的產(chǎn)品，當(dāng)然做好了一定要跟得上。但最重要的是這個(gè)企業(yè)家自己的目標(biāo)是不是比錢(qián)更重要，找到這個(gè)利益結(jié)合點(diǎn)就可以合作了。確實(shí)，單獨(dú)在市場(chǎng)上的團(tuán)隊(duì)不容易，我們這么多年順著產(chǎn)業(yè)鏈注重積累、觀察，雖然有可以結(jié)交做朋友的團(tuán)隊(duì)，但我必須說(shuō)不是那么多，可能1-2年能發(fā)現(xiàn)一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)就非常好了。也是因?yàn)檫@個(gè)原因，很多并購(gòu)案例是我們拉上產(chǎn)業(yè)投資人一起操做的，從而運(yùn)用產(chǎn)業(yè)投資人中成建制的團(tuán)隊(duì)。

投中：剛剛連平教授的演講講到，受疫情的影響、中美之間的未來(lái)科技競(jìng)爭(zhēng)等，跟您請(qǐng)教一下未來(lái)鼎暉認(rèn)為在并購(gòu)領(lǐng)域，會(huì)有哪些新的投資的機(jī)會(huì)？

胡曉玲：尤其最近這次疫情發(fā)生之后，加速了科技競(jìng)爭(zhēng)。實(shí)際上，根據(jù)我在前線的觀察，中國(guó)在2007年就已經(jīng)出現(xiàn)并購(gòu)的機(jī)會(huì)了，08-09年的“4萬(wàn)億”或“10萬(wàn)億”把這件事推遲了。一方面，特別典型的像百麗這類(lèi)、歷史差不多的很多企業(yè)都面臨“接班”，一些標(biāo)的已經(jīng)找到了我們，這個(gè)是系統(tǒng)性的機(jī)會(huì)。

另一方面，最近常被提到的困境資產(chǎn)，其中的一些好東西在盤(pán)出。困境兩、三年后，各方期望值降低，價(jià)值合理了，機(jī)會(huì)最近就很多。但我認(rèn)為資產(chǎn)要有靈魂，有了企業(yè)家精神加成建制團(tuán)隊(duì)才是有靈魂的資產(chǎn)。

投中：再問(wèn)您一個(gè)比較有哲學(xué)意味的問(wèn)題，有一個(gè)電視劇《人間正道是滄?！罚赡懿煌膺@樣的觀點(diǎn)，認(rèn)為人間正道未必是滄桑。從投資的角度您是怎么詮釋這樣的理解？

胡曉玲：我記得在去年半公開(kāi)的鼎暉CEO年會(huì)上，我第一次談到這件事。我覺(jué)得投資是讓我很感激的經(jīng)歷，稻盛和夫有一句話，“大多數(shù)平凡人最好的精進(jìn)方式，是在平時(shí)做人做事的過(guò)程當(dāng)中精進(jìn)”。我特別欣慰的一點(diǎn)是：做投資20年，無(wú)論是并購(gòu)還是遇到其他難解決的沖突，都懷著最大的善意。如果你的信念足夠正、足夠滿，有一些好的結(jié)果是會(huì)發(fā)生的。同時(shí)，當(dāng)你做了善意的事情，也可能在別人看來(lái)不夠聰明，但最后結(jié)果很好的事情，你就自己完成了內(nèi)心的正向循環(huán)，你就更篤定堅(jiān)持這一點(diǎn)。從這一點(diǎn)來(lái)看我覺(jué)得是特別幸運(yùn)的事情。

舉一個(gè)有點(diǎn)極端的例子，我合作的一個(gè)周期性行業(yè)的企業(yè)，退出時(shí)的金額低于了我們的成本，只有一半。因?yàn)橥顺霰Ｗo(hù)的條款已經(jīng)失效了，但那位企業(yè)家在沒(méi)有任何法律約定之下補(bǔ)了我們另一半投資金額。那件事情后的第一次投資人大會(huì)，一個(gè)LP提起這件事說(shuō):“原來(lái)做投資不僅要當(dāng)好人還要當(dāng)壞人?！蔽衣?tīng)了說(shuō)：“錯(cuò)，要當(dāng)好人，而且是從頭到尾徹徹底底地做好人?！北尘笆沁@位企業(yè)家在內(nèi)部管理會(huì)上曾說(shuō)，是鼎暉的陪伴讓他更多拋棄了生意人的思維，成就了企業(yè)家的道路。這家企業(yè)一、二把手產(chǎn)生過(guò)矛盾，甚至要分家，基本這個(gè)臺(tái)子就快散了。我花了很大的努力讓他們重新走到一起。那位企業(yè)家的原話是：“如果讓這么好的投資人虧錢(qián)，我的心里過(guò)不去，所以這個(gè)錢(qián)我自己補(bǔ)，”還說(shuō)，“曉玲，我愿意跟你做一輩子的朋友”。這件事、這類(lèi)經(jīng)歷對(duì)我來(lái)說(shuō)比做投資賺錢(qián)更有真正意義的收獲。

這樣的事情非常多，我遇到的都是非常好的合作伙伴，我們用最大的善心和正念跟他們合作的時(shí)候，收獲的都是非常好的、超出我預(yù)期的回報(bào)，所以我覺(jué)得走正道未必是滄桑，而是走正道會(huì)得到善待。

投中：您的經(jīng)驗(yàn)告訴我們一個(gè)道理，投資就跟做人一樣，好人自有好報(bào)，您簡(jiǎn)明扼要介紹了鼎暉的并購(gòu)之道、組織轉(zhuǎn)型、成建制的團(tuán)隊(duì)、以及控盤(pán)的能力。因?yàn)闀r(shí)間關(guān)系，今天的對(duì)話就到這里，我們認(rèn)為未來(lái)十年肯定是一個(gè)并購(gòu)非常大有作為的十年，期待鼎暉給我們帶來(lái)更多經(jīng)典投資的案例，謝謝！

胡曉玲：謝謝！