“幫助企業(yè)組織轉(zhuǎn)型、與成建制的團隊合作、謀局控盤是“鼎暉風(fēng)格”的并購之道，一個真正有建制的團隊是鼎暉PE并購出手的底層判斷標(biāo)準(zhǔn)。”
鼎暉投資創(chuàng)始合伙人胡曉玲與投中研究院院曾在“第14屆中國投資年會·年度峰會”上的“‘鼎暉風(fēng)格’的并購之道”超級對話中表示，鼎暉投資在參與百麗的并購計劃中，最核心本質(zhì)的邏輯是組織轉(zhuǎn)型。在推動企業(yè)組織轉(zhuǎn)型與科技賦能兩者關(guān)系中，“組織力量”是根本核心，失去了組織的數(shù)字化轉(zhuǎn)型大概率會失敗。未來十年，是并購大有作為的十年。
在胡曉玲看來，幫助企業(yè)組織轉(zhuǎn)型、與成建制的團隊合作、謀局控盤是“鼎暉風(fēng)格”的并購之道，一個真正有建制的團隊是鼎暉PE并購出手的底層判斷標(biāo)準(zhǔn)。如果把投資落實到哲學(xué)層面，要懷著最大的善意去做投資，信念足夠正、足夠滿才會最大程度完成內(nèi)心的正向循環(huán)。
以下為“第14屆中國投資年會·年度峰會”中“‘鼎暉風(fēng)格’的并購之道”超級對話實錄，由投中網(wǎng)整理。
鼎暉投資創(chuàng)始合伙人胡曉玲
01
并購百麗背后是推動企業(yè)組織轉(zhuǎn)型
科技賦能底層要有“組織”支撐
投中：我理解鼎暉投資是一家具有并購基因的PE機構(gòu)，在中國15000家各類VC、PE機構(gòu)當(dāng)中，我感覺有這樣基因的團隊還是鳳毛麟角的，不超過1%，鼎暉投資又在這方面是一個領(lǐng)頭羊。在過去18年中，鼎暉投資了很多并購類的經(jīng)典項目。包括參與雙匯并購史密斯菲爾德，幫助雙匯成為全球最大的肉類加工企業(yè)；聯(lián)手九陽并購美國行業(yè)領(lǐng)先的小家電企業(yè)SharkNinja，也使九陽成為全球在小家電領(lǐng)域頭部的企業(yè)；還包括大家非常關(guān)注的17年百麗私有化的并購，這么多成功的并購項目，我想肯定是因為鼎暉在中國的市場環(huán)境下有一套非常有效的并購方法論或者成功的經(jīng)驗。
比如百麗私有化這個項目，您是具體的操刀人，這個項目是非常具有教科書意義的案例。我認為有三個顯著特點：一個是并購的金額足夠大，達到了500億港元規(guī)模，應(yīng)該是本土PE機構(gòu)參與并購最大的案例了；另外交易架構(gòu)也足夠復(fù)雜，包括下市、分拆等等；最后特別重要的一點就是并購的效果非常好。在3年不到的時間，投資成本大部分已經(jīng)回收過來了，效果非常好，下面咱們就以百麗這個項目開始我們的對話，詮釋什么是“鼎暉風(fēng)格”的并購之道。
2017年鼎暉開始參與百麗的并購計劃的契機是什么？背后的投資邏輯是什么，鼎暉在交易之中和之后發(fā)揮了什么樣的核心作用？
胡曉玲：差兩個月正好是百麗私有化三年,這是個特別好的時間點來總結(jié)這件事?，F(xiàn)在來看，目前百麗的發(fā)展超出了之前鼎暉推動百麗并購時的預(yù)期。當(dāng)時，百麗的核心管理層有22個人，在行業(yè)中已經(jīng)深耕了25年，人均擁有10—20億的財富積累。在零售業(yè)工作25年是非常辛苦的，幾乎沒有休息日，從而造成了大部分核心管理層都比較疲憊。從2014年開始，我個人非常深入地推動百麗“組織轉(zhuǎn)型”。大家在媒體上聽到百麗轉(zhuǎn)型這個故事時，可能更多會被提到的是“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”、“科技賦能”，然而，百麗并購背后的本質(zhì)及核心，我認為更首要要做的事情是“組織轉(zhuǎn)型”。
當(dāng)時，這22位管理層核心人員中有幾位還情緒高昂滿腔熱血的愿意去做事，大部分人已經(jīng)完成了很好的職業(yè)生涯周期。百麗作為零售業(yè)中最好的平臺，團隊中有7-8個人是國內(nèi)服裝行業(yè)的企業(yè)分分鐘想挖去當(dāng)CEO的人。我跟老盛（盛百椒，百麗國際創(chuàng)始人）說:“你再不給這些人機會的話，他們就中年危機了?！币驗楦鞣N原因，在2017年百麗管理層迭代的契機就成熟了。當(dāng)時百麗私有化時給原股東和退休管理層議價了很好的價格——每股6.3元全身而退， 這之前百麗股票的價格在已經(jīng)在4塊多徘徊了很久，也很有可能再繼續(xù)下跌。私有化后，百麗新舊管理層迭代和組織轉(zhuǎn)型后，保證了百麗新的管理層在之后的5-10年中有更好的發(fā)揮空間，他們一直熱血滿滿的工作。最近這3年的成果著實超出了我原來的預(yù)期，百麗旗下運動服裝業(yè)務(wù)板塊滔搏國際在2019年10月完成上市,很多業(yè)績數(shù)據(jù)已經(jīng)跑出來了。讓我感到特別欣慰與喜悅，我認為最核心的“組織轉(zhuǎn)型”取得了很好的效果，同時大家也看到了百麗并購整體取得了非常好的效果。
投中：您剛剛說到“組織轉(zhuǎn)型”，因為這一類的企業(yè)，像百麗這樣，企業(yè)家需要迭代，在業(yè)務(wù)上遇到了瓶頸，產(chǎn)生一定的困境。對于這樣的企業(yè)，您剛剛提到的企業(yè)“組織轉(zhuǎn)型”與“科技賦能”或“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”這兩者是什么樣的邏輯關(guān)系呢？
胡曉玲：這個問題特別好，大部分人尤其是金融行業(yè)沒有企業(yè)變革經(jīng)歷的從業(yè)者，可能偏理論化，認為“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”、“科技賦能”，原來發(fā)展不好的企業(yè)加上技術(shù)、數(shù)據(jù)就可以變好。然而早期用ERP數(shù)字化轉(zhuǎn)型的企業(yè)中，可能10家企業(yè)里面真正起效果的只有2家。我的觀點是，如果有優(yōu)秀的組織支撐，以及優(yōu)質(zhì)的人力資源平臺作為前提，“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”、“科技賦能”作為很好的工具可以發(fā)揮20%左右的作用。如果沒有前面“組織轉(zhuǎn)型”的成功，這個作用很可能是負值。真正推動轉(zhuǎn)型的時候都說是“一把手工程”，背后組織的力量其實是非常巨大的。
投中：組織沒有到位，貿(mào)然進行數(shù)字化的轉(zhuǎn)型失敗的概率會是很高的。
胡曉玲：大概率是失敗的，其實有很多的案例已經(jīng)體現(xiàn)出貿(mào)然進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型可能會使原有的業(yè)務(wù)流程更加混亂無序。
02
PE并購核心是謀局控盤
未來十年是并購的黃金十年
投中：其實中國的并購市場越來越受到全球PE機構(gòu)的關(guān)注，大家都感覺這一塊有非常多好的投資機會，過去幾年我們發(fā)現(xiàn)一些國外一些頭部的PE機構(gòu)，包括大家耳熟能詳?shù)囊恍╊^部的大機構(gòu)，也陸續(xù)參與了國內(nèi)眾多企業(yè)的控股型的收購，我們觀察大多數(shù)外資PE參與的控股型并購的項目結(jié)果并不如人意，從您的角度和經(jīng)驗來看，這些機構(gòu)沒有取得像百麗這樣的并購效果主要的核心原因是什么？
胡曉玲：今天早上Jay（投中信息創(chuàng)始人陳頡）提到，投中信息在并購方面也有很強的基因和數(shù)據(jù)，我很想深入了解有關(guān)并購的準(zhǔn)確數(shù)據(jù)，我的觀察是，市場上真正成功的并購案例可能在中國不到20%，希望未來可以達到50%。總結(jié)來說，并購跟做任何事情都一樣：一個是謀局，另一個是控盤。
投資人必須有甄別判斷能力，有能力判斷一件事情中，哪些是關(guān)鍵資源？關(guān)鍵資源是不是到位？是不是90%到位了？如果沒有到位寧可不做。其實，我在歷史上也放棄了一些看上去可以成局的機會，我覺得機緣到了才是真正的好機會。
每次投資的情況不一樣，關(guān)鍵要素也不一樣。剛剛我們說到的“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”，背后可能是“組織轉(zhuǎn)型”要到位，否則僅僅理論化的加入“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”是無法有成效的，“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”大約需要18個月到3年，一定是有5-10年打算的團隊，才愿意做這么難的業(yè)務(wù)梳理，改變可能有風(fēng)險、有彎路，需要有長期打算。
我們做并購的時候特別強調(diào)“成建制的團隊”。我認為成建制的團隊中，至少有一個企業(yè)家精神的領(lǐng)袖，同時在他帶領(lǐng)的這個團隊中，幾個重要崗位的人要到位，這幾個人至少有3年一起工作磨合的經(jīng)歷，彼此信任。重要崗位人員是否有3年合作經(jīng)歷是我判斷這個團隊是否成建制的重要標(biāo)準(zhǔn)。
鼎暉做并購的成功率很高，我們找不到獨立團隊的時候，會與產(chǎn)業(yè)投資人合作，表面是產(chǎn)業(yè)投資人合作，本質(zhì)還是要看其中是不是有成建制的團隊。我們與產(chǎn)業(yè)投資人合作的并購，一定要首先確保這家企業(yè)的一把手全然投入，動用公司的關(guān)鍵資源來完成并購，我們才會與其合作，如果這個要素不具備的話，我們寧愿不做。這種“成建制團隊”等整合關(guān)鍵資源是“謀局”非常重要的能力。
關(guān)于“控盤”，雖然在初始的時候看似把7到8成的要素聚足了，但人是動態(tài)的。舉個例子，團隊的一、二把手從當(dāng)年惺惺相惜變成后來彼此劍拔弩張，如何讓大家定一個更高的目標(biāo)，并握手言和重新在一起？把一些誤會、誤解消除從而做到不崩盤的能力也很重要，所以“控盤”一直是鼎暉高層合伙人及年輕合伙人都要掌握的能力。
投中：成建制的團隊加上控盤的能力，往往需要空降到企業(yè)，怎么保證這個團隊跟企業(yè)保持利益的一致性，鼎暉怎么和這些成建制的團隊能夠建立長期信任的關(guān)系？
胡曉玲：這個也取決于判斷。我始終不覺得簡單發(fā)個期權(quán)就可以了，這個是附帶的產(chǎn)品，當(dāng)然做好了一定要跟得上。但最重要的是這個企業(yè)家自己的目標(biāo)是不是比錢更重要，找到這個利益結(jié)合點就可以合作了。確實，單獨在市場上的團隊不容易，我們這么多年順著產(chǎn)業(yè)鏈注重積累、觀察，雖然有可以結(jié)交做朋友的團隊，但我必須說不是那么多，可能1-2年能發(fā)現(xiàn)一個優(yōu)秀的團隊就非常好了。也是因為這個原因，很多并購案例是我們拉上產(chǎn)業(yè)投資人一起操做的，從而運用產(chǎn)業(yè)投資人中成建制的團隊。
投中：剛剛連平教授的演講講到，受疫情的影響、中美之間的未來科技競爭等，跟您請教一下未來鼎暉認為在并購領(lǐng)域，會有哪些新的投資的機會？
胡曉玲：尤其最近這次疫情發(fā)生之后，加速了科技競爭。實際上，根據(jù)我在前線的觀察，中國在2007年就已經(jīng)出現(xiàn)并購的機會了，08-09年的“4萬億”或“10萬億”把這件事推遲了。一方面，特別典型的像百麗這類、歷史差不多的很多企業(yè)都面臨“接班”，一些標(biāo)的已經(jīng)找到了我們，這個是系統(tǒng)性的機會。
另一方面，最近常被提到的困境資產(chǎn)，其中的一些好東西在盤出。困境兩、三年后，各方期望值降低，價值合理了，機會最近就很多。但我認為資產(chǎn)要有靈魂，有了企業(yè)家精神加成建制團隊才是有靈魂的資產(chǎn)。
投中：再問您一個比較有哲學(xué)意味的問題，有一個電視劇《人間正道是滄?！罚赡懿煌膺@樣的觀點，認為人間正道未必是滄桑。從投資的角度您是怎么詮釋這樣的理解？
胡曉玲：我記得在去年半公開的鼎暉CEO年會上，我第一次談到這件事。我覺得投資是讓我很感激的經(jīng)歷，稻盛和夫有一句話，“大多數(shù)平凡人最好的精進方式，是在平時做人做事的過程當(dāng)中精進”。我特別欣慰的一點是：做投資20年，無論是并購還是遇到其他難解決的沖突，都懷著最大的善意。如果你的信念足夠正、足夠滿，有一些好的結(jié)果是會發(fā)生的。同時，當(dāng)你做了善意的事情，也可能在別人看來不夠聰明，但最后結(jié)果很好的事情，你就自己完成了內(nèi)心的正向循環(huán)，你就更篤定堅持這一點。從這一點來看我覺得是特別幸運的事情。
舉一個有點極端的例子，我合作的一個周期性行業(yè)的企業(yè)，退出時的金額低于了我們的成本，只有一半。因為退出保護的條款已經(jīng)失效了，但那位企業(yè)家在沒有任何法律約定之下補了我們另一半投資金額。那件事情后的第一次投資人大會，一個LP提起這件事說:“原來做投資不僅要當(dāng)好人還要當(dāng)壞人?！蔽衣犃苏f：“錯，要當(dāng)好人，而且是從頭到尾徹徹底底地做好人?！北尘笆沁@位企業(yè)家在內(nèi)部管理會上曾說，是鼎暉的陪伴讓他更多拋棄了生意人的思維，成就了企業(yè)家的道路。這家企業(yè)一、二把手產(chǎn)生過矛盾，甚至要分家，基本這個臺子就快散了。我花了很大的努力讓他們重新走到一起。那位企業(yè)家的原話是：“如果讓這么好的投資人虧錢，我的心里過不去，所以這個錢我自己補，”還說，“曉玲，我愿意跟你做一輩子的朋友”。這件事、這類經(jīng)歷對我來說比做投資賺錢更有真正意義的收獲。
這樣的事情非常多，我遇到的都是非常好的合作伙伴，我們用最大的善心和正念跟他們合作的時候，收獲的都是非常好的、超出我預(yù)期的回報，所以我覺得走正道未必是滄桑，而是走正道會得到善待。
投中：您的經(jīng)驗告訴我們一個道理，投資就跟做人一樣，好人自有好報，您簡明扼要介紹了鼎暉的并購之道、組織轉(zhuǎn)型、成建制的團隊、以及控盤的能力。因為時間關(guān)系，今天的對話就到這里，我們認為未來十年肯定是一個并購非常大有作為的十年，期待鼎暉給我們帶來更多經(jīng)典投資的案例，謝謝！
胡曉玲：謝謝！
“幫助企業(yè)組織轉(zhuǎn)型、與成建制的團隊合作、謀局控盤是“鼎暉風(fēng)格”的并購之道，一個真正有建制的團隊是鼎暉PE并購出手的底層判斷標(biāo)準(zhǔn)?！?/span>
鼎暉投資創(chuàng)始合伙人胡曉玲與投中研究院院曾在“第14屆中國投資年會·年度峰會”上的“‘鼎暉風(fēng)格’的并購之道”超級對話中表示，鼎暉投資在參與百麗的并購計劃中，最核心本質(zhì)的邏輯是組織轉(zhuǎn)型。在推動企業(yè)組織轉(zhuǎn)型與科技賦能兩者關(guān)系中，“組織力量”是根本核心，失去了組織的數(shù)字化轉(zhuǎn)型大概率會失敗。未來十年，是并購大有作為的十年。
在胡曉玲看來，幫助企業(yè)組織轉(zhuǎn)型、與成建制的團隊合作、謀局控盤是“鼎暉風(fēng)格”的并購之道，一個真正有建制的團隊是鼎暉PE并購出手的底層判斷標(biāo)準(zhǔn)。如果把投資落實到哲學(xué)層面，要懷著最大的善意去做投資，信念足夠正、足夠滿才會最大程度完成內(nèi)心的正向循環(huán)。
以下為“第14屆中國投資年會·年度峰會”中“‘鼎暉風(fēng)格’的并購之道”超級對話實錄，由投中網(wǎng)整理。
鼎暉投資創(chuàng)始合伙人胡曉玲
01
并購百麗背后是推動企業(yè)組織轉(zhuǎn)型
科技賦能底層要有“組織”支撐
投中：我理解鼎暉投資是一家具有并購基因的PE機構(gòu)，在中國15000家各類VC、PE機構(gòu)當(dāng)中，我感覺有這樣基因的團隊還是鳳毛麟角的，不超過1%，鼎暉投資又在這方面是一個領(lǐng)頭羊。在過去18年中，鼎暉投資了很多并購類的經(jīng)典項目。包括參與雙匯并購史密斯菲爾德，幫助雙匯成為全球最大的肉類加工企業(yè)；聯(lián)手九陽并購美國行業(yè)領(lǐng)先的小家電企業(yè)SharkNinja，也使九陽成為全球在小家電領(lǐng)域頭部的企業(yè)；還包括大家非常關(guān)注的17年百麗私有化的并購，這么多成功的并購項目，我想肯定是因為鼎暉在中國的市場環(huán)境下有一套非常有效的并購方法論或者成功的經(jīng)驗。
比如百麗私有化這個項目，您是具體的操刀人，這個項目是非常具有教科書意義的案例。我認為有三個顯著特點：一個是并購的金額足夠大，達到了500億港元規(guī)模，應(yīng)該是本土PE機構(gòu)參與并購最大的案例了；另外交易架構(gòu)也足夠復(fù)雜，包括下市、分拆等等；最后特別重要的一點就是并購的效果非常好。在3年不到的時間，投資成本大部分已經(jīng)回收過來了，效果非常好，下面咱們就以百麗這個項目開始我們的對話，詮釋什么是“鼎暉風(fēng)格”的并購之道。
2017年鼎暉開始參與百麗的并購計劃的契機是什么？背后的投資邏輯是什么，鼎暉在交易之中和之后發(fā)揮了什么樣的核心作用？
胡曉玲：差兩個月正好是百麗私有化三年,這是個特別好的時間點來總結(jié)這件事?，F(xiàn)在來看，目前百麗的發(fā)展超出了之前鼎暉推動百麗并購時的預(yù)期。當(dāng)時，百麗的核心管理層有22個人，在行業(yè)中已經(jīng)深耕了25年，人均擁有10—20億的財富積累。在零售業(yè)工作25年是非常辛苦的，幾乎沒有休息日，從而造成了大部分核心管理層都比較疲憊。從2014年開始，我個人非常深入地推動百麗“組織轉(zhuǎn)型”。大家在媒體上聽到百麗轉(zhuǎn)型這個故事時，可能更多會被提到的是“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”、“科技賦能”，然而，百麗并購背后的本質(zhì)及核心，我認為更首要要做的事情是“組織轉(zhuǎn)型”。
當(dāng)時，這22位管理層核心人員中有幾位還情緒高昂滿腔熱血的愿意去做事，大部分人已經(jīng)完成了很好的職業(yè)生涯周期。百麗作為零售業(yè)中最好的平臺，團隊中有7-8個人是國內(nèi)服裝行業(yè)的企業(yè)分分鐘想挖去當(dāng)CEO的人。我跟老盛（盛百椒，百麗國際創(chuàng)始人）說:“你再不給這些人機會的話，他們就中年危機了?！币驗楦鞣N原因，在2017年百麗管理層迭代的契機就成熟了。當(dāng)時百麗私有化時給原股東和退休管理層議價了很好的價格——每股6.3元全身而退， 這之前百麗股票的價格在已經(jīng)在4塊多徘徊了很久，也很有可能再繼續(xù)下跌。私有化后，百麗新舊管理層迭代和組織轉(zhuǎn)型后，保證了百麗新的管理層在之后的5-10年中有更好的發(fā)揮空間，他們一直熱血滿滿的工作。最近這3年的成果著實超出了我原來的預(yù)期，百麗旗下運動服裝業(yè)務(wù)板塊滔搏國際在2019年10月完成上市,很多業(yè)績數(shù)據(jù)已經(jīng)跑出來了。讓我感到特別欣慰與喜悅，我認為最核心的“組織轉(zhuǎn)型”取得了很好的效果，同時大家也看到了百麗并購整體取得了非常好的效果。
投中：您剛剛說到“組織轉(zhuǎn)型”，因為這一類的企業(yè)，像百麗這樣，企業(yè)家需要迭代，在業(yè)務(wù)上遇到了瓶頸，產(chǎn)生一定的困境。對于這樣的企業(yè)，您剛剛提到的企業(yè)“組織轉(zhuǎn)型”與“科技賦能”或“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”這兩者是什么樣的邏輯關(guān)系呢？
胡曉玲：這個問題特別好，大部分人尤其是金融行業(yè)沒有企業(yè)變革經(jīng)歷的從業(yè)者，可能偏理論化，認為“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”、“科技賦能”，原來發(fā)展不好的企業(yè)加上技術(shù)、數(shù)據(jù)就可以變好。然而早期用ERP數(shù)字化轉(zhuǎn)型的企業(yè)中，可能10家企業(yè)里面真正起效果的只有2家。我的觀點是，如果有優(yōu)秀的組織支撐，以及優(yōu)質(zhì)的人力資源平臺作為前提，“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”、“科技賦能”作為很好的工具可以發(fā)揮20%左右的作用。如果沒有前面“組織轉(zhuǎn)型”的成功，這個作用很可能是負值。真正推動轉(zhuǎn)型的時候都說是“一把手工程”，背后組織的力量其實是非常巨大的。
投中：組織沒有到位，貿(mào)然進行數(shù)字化的轉(zhuǎn)型失敗的概率會是很高的。
胡曉玲：大概率是失敗的，其實有很多的案例已經(jīng)體現(xiàn)出貿(mào)然進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型可能會使原有的業(yè)務(wù)流程更加混亂無序。
02
PE并購核心是謀局控盤
未來十年是并購的黃金十年
投中：其實中國的并購市場越來越受到全球PE機構(gòu)的關(guān)注，大家都感覺這一塊有非常多好的投資機會，過去幾年我們發(fā)現(xiàn)一些國外一些頭部的PE機構(gòu)，包括大家耳熟能詳?shù)囊恍╊^部的大機構(gòu)，也陸續(xù)參與了國內(nèi)眾多企業(yè)的控股型的收購，我們觀察大多數(shù)外資PE參與的控股型并購的項目結(jié)果并不如人意，從您的角度和經(jīng)驗來看，這些機構(gòu)沒有取得像百麗這樣的并購效果主要的核心原因是什么？
胡曉玲：今天早上Jay（投中信息創(chuàng)始人陳頡）提到，投中信息在并購方面也有很強的基因和數(shù)據(jù)，我很想深入了解有關(guān)并購的準(zhǔn)確數(shù)據(jù)，我的觀察是，市場上真正成功的并購案例可能在中國不到20%，希望未來可以達到50%。總結(jié)來說，并購跟做任何事情都一樣：一個是謀局，另一個是控盤。
投資人必須有甄別判斷能力，有能力判斷一件事情中，哪些是關(guān)鍵資源？關(guān)鍵資源是不是到位？是不是90%到位了？如果沒有到位寧可不做。其實，我在歷史上也放棄了一些看上去可以成局的機會，我覺得機緣到了才是真正的好機會。
每次投資的情況不一樣，關(guān)鍵要素也不一樣。剛剛我們說到的“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”，背后可能是“組織轉(zhuǎn)型”要到位，否則僅僅理論化的加入“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”是無法有成效的，“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”大約需要18個月到3年，一定是有5-10年打算的團隊，才愿意做這么難的業(yè)務(wù)梳理，改變可能有風(fēng)險、有彎路，需要有長期打算。
我們做并購的時候特別強調(diào)“成建制的團隊”。我認為成建制的團隊中，至少有一個企業(yè)家精神的領(lǐng)袖，同時在他帶領(lǐng)的這個團隊中，幾個重要崗位的人要到位，這幾個人至少有3年一起工作磨合的經(jīng)歷，彼此信任。重要崗位人員是否有3年合作經(jīng)歷是我判斷這個團隊是否成建制的重要標(biāo)準(zhǔn)。
鼎暉做并購的成功率很高，我們找不到獨立團隊的時候，會與產(chǎn)業(yè)投資人合作，表面是產(chǎn)業(yè)投資人合作，本質(zhì)還是要看其中是不是有成建制的團隊。我們與產(chǎn)業(yè)投資人合作的并購，一定要首先確保這家企業(yè)的一把手全然投入，動用公司的關(guān)鍵資源來完成并購，我們才會與其合作，如果這個要素不具備的話，我們寧愿不做。這種“成建制團隊”等整合關(guān)鍵資源是“謀局”非常重要的能力。
關(guān)于“控盤”，雖然在初始的時候看似把7到8成的要素聚足了，但人是動態(tài)的。舉個例子，團隊的一、二把手從當(dāng)年惺惺相惜變成后來彼此劍拔弩張，如何讓大家定一個更高的目標(biāo)，并握手言和重新在一起？把一些誤會、誤解消除從而做到不崩盤的能力也很重要，所以“控盤”一直是鼎暉高層合伙人及年輕合伙人都要掌握的能力。
投中：成建制的團隊加上控盤的能力，往往需要空降到企業(yè)，怎么保證這個團隊跟企業(yè)保持利益的一致性，鼎暉怎么和這些成建制的團隊能夠建立長期信任的關(guān)系？
胡曉玲：這個也取決于判斷。我始終不覺得簡單發(fā)個期權(quán)就可以了，這個是附帶的產(chǎn)品，當(dāng)然做好了一定要跟得上。但最重要的是這個企業(yè)家自己的目標(biāo)是不是比錢更重要，找到這個利益結(jié)合點就可以合作了。確實，單獨在市場上的團隊不容易，我們這么多年順著產(chǎn)業(yè)鏈注重積累、觀察，雖然有可以結(jié)交做朋友的團隊，但我必須說不是那么多，可能1-2年能發(fā)現(xiàn)一個優(yōu)秀的團隊就非常好了。也是因為這個原因，很多并購案例是我們拉上產(chǎn)業(yè)投資人一起操做的，從而運用產(chǎn)業(yè)投資人中成建制的團隊。
投中：剛剛連平教授的演講講到，受疫情的影響、中美之間的未來科技競爭等，跟您請教一下未來鼎暉認為在并購領(lǐng)域，會有哪些新的投資的機會？
胡曉玲：尤其最近這次疫情發(fā)生之后，加速了科技競爭。實際上，根據(jù)我在前線的觀察，中國在2007年就已經(jīng)出現(xiàn)并購的機會了，08-09年的“4萬億”或“10萬億”把這件事推遲了。一方面，特別典型的像百麗這類、歷史差不多的很多企業(yè)都面臨“接班”，一些標(biāo)的已經(jīng)找到了我們，這個是系統(tǒng)性的機會。
另一方面，最近常被提到的困境資產(chǎn)，其中的一些好東西在盤出。困境兩、三年后，各方期望值降低，價值合理了，機會最近就很多。但我認為資產(chǎn)要有靈魂，有了企業(yè)家精神加成建制團隊才是有靈魂的資產(chǎn)。
投中：再問您一個比較有哲學(xué)意味的問題，有一個電視劇《人間正道是滄桑》，您可能不同意這樣的觀點，認為人間正道未必是滄桑。從投資的角度您是怎么詮釋這樣的理解？
胡曉玲：我記得在去年半公開的鼎暉CEO年會上，我第一次談到這件事。我覺得投資是讓我很感激的經(jīng)歷，稻盛和夫有一句話，“大多數(shù)平凡人最好的精進方式，是在平時做人做事的過程當(dāng)中精進”。我特別欣慰的一點是：做投資20年，無論是并購還是遇到其他難解決的沖突，都懷著最大的善意。如果你的信念足夠正、足夠滿，有一些好的結(jié)果是會發(fā)生的。同時，當(dāng)你做了善意的事情，也可能在別人看來不夠聰明，但最后結(jié)果很好的事情，你就自己完成了內(nèi)心的正向循環(huán)，你就更篤定堅持這一點。從這一點來看我覺得是特別幸運的事情。
舉一個有點極端的例子，我合作的一個周期性行業(yè)的企業(yè)，退出時的金額低于了我們的成本，只有一半。因為退出保護的條款已經(jīng)失效了，但那位企業(yè)家在沒有任何法律約定之下補了我們另一半投資金額。那件事情后的第一次投資人大會，一個LP提起這件事說:“原來做投資不僅要當(dāng)好人還要當(dāng)壞人?！蔽衣犃苏f：“錯，要當(dāng)好人，而且是從頭到尾徹徹底底地做好人?！北尘笆沁@位企業(yè)家在內(nèi)部管理會上曾說，是鼎暉的陪伴讓他更多拋棄了生意人的思維，成就了企業(yè)家的道路。這家企業(yè)一、二把手產(chǎn)生過矛盾，甚至要分家，基本這個臺子就快散了。我花了很大的努力讓他們重新走到一起。那位企業(yè)家的原話是：“如果讓這么好的投資人虧錢，我的心里過不去，所以這個錢我自己補，”還說，“曉玲，我愿意跟你做一輩子的朋友”。這件事、這類經(jīng)歷對我來說比做投資賺錢更有真正意義的收獲。
這樣的事情非常多，我遇到的都是非常好的合作伙伴，我們用最大的善心和正念跟他們合作的時候，收獲的都是非常好的、超出我預(yù)期的回報，所以我覺得走正道未必是滄桑，而是走正道會得到善待。
投中：您的經(jīng)驗告訴我們一個道理，投資就跟做人一樣，好人自有好報，您簡明扼要介紹了鼎暉的并購之道、組織轉(zhuǎn)型、成建制的團隊、以及控盤的能力。因為時間關(guān)系，今天的對話就到這里，我們認為未來十年肯定是一個并購非常大有作為的十年，期待鼎暉給我們帶來更多經(jīng)典投資的案例，謝謝！
胡曉玲：謝謝！