并購(gòu)的失敗率達(dá)80%，一定要心懷敬畏。

文｜《中國(guó)企業(yè)家》記者 張文靜

編輯｜米娜

頭圖來(lái)源｜受訪者

4月26日~28日，由《中國(guó)企業(yè)家》雜志社主辦的“2024（第十六屆）中國(guó)商界木蘭年會(huì)”在浙江烏鎮(zhèn)舉行。在導(dǎo)師大課環(huán)節(jié)，鼎暉投資創(chuàng)始合伙人胡曉玲分享了她對(duì)“企業(yè)并購(gòu)與組織轉(zhuǎn)型”的思考。

胡曉玲分享核心要點(diǎn)如下：

1.并購(gòu)失敗率達(dá)80%，并購(gòu)一定要謹(jǐn)慎，需要避開(kāi)十個(gè)“坑”。

2.并購(gòu)前一定要圍繞商業(yè)本質(zhì)認(rèn)清自己的組織基因和組織能力。

3.首單并購(gòu)是一把手工程，要由企業(yè)中最能動(dòng)用資源的領(lǐng)頭人負(fù)責(zé)并操盤(pán)。

4.并購(gòu)前要做好七八成的準(zhǔn)備，但在實(shí)施階段避免求全。

5. 并購(gòu)中需要利他思維，保持的初心是：“我”有什么用？

鼎暉投資創(chuàng)始合伙人胡曉玲 來(lái)源：中企圖庫(kù)

以下為胡曉玲分享實(shí)錄（有刪減）：

并購(gòu)無(wú)疑是個(gè)龐大而又復(fù)雜的議題，每當(dāng)我們助力企業(yè)完成一次并購(gòu)，都需要投入一兩年的時(shí)間去準(zhǔn)備和運(yùn)作。今天短時(shí)間內(nèi)不可能講清楚這件事，但通過(guò)今天的課程，我想傳遞一個(gè)重要的概念就是“并購(gòu)不容易，并購(gòu)的失敗率高達(dá)80%”，而且這80%的失敗率，是指已經(jīng)真金白銀地將錢(qián)花出去后的失敗率，并不包括希望并購(gòu)一個(gè)標(biāo)的，沒(méi)有買(mǎi)成的“失敗率”。

盡管我認(rèn)為，很多事情不需要完全準(zhǔn)備好再去做，比如順勢(shì)而為的事情，結(jié)果好是大概率事件，過(guò)度的謹(jǐn)慎往往會(huì)讓我們錯(cuò)失良機(jī)。但面對(duì)并購(gòu)這個(gè)高達(dá)80%失敗率的決策，我仍然建議企業(yè)在準(zhǔn)備階段至少要有七八成的準(zhǔn)備，對(duì)自身的組織基因和能力有一定認(rèn)知的基礎(chǔ)上再去做。

因此，如果今天有一件事可以與大家分享，那就是對(duì)并購(gòu)的敬畏。

并購(gòu)十“坑”

并購(gòu)有很多“坑”，即使我這里列的其中十個(gè)主要陷阱，今天也不夠時(shí)間展開(kāi)，我挑幾點(diǎn)來(lái)適度展開(kāi)：

一、對(duì)自己的能力邊界和擴(kuò)展性認(rèn)知不足。

二、交易結(jié)構(gòu)里留下太多日后博弈的地方。

三、低估文化整合難度。很多企業(yè)并購(gòu)后，簡(jiǎn)單地把對(duì)方供應(yīng)鏈和銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)加進(jìn)來(lái)，一定會(huì)變得更強(qiáng)大嗎？低估文化整合難度，忽略文化差異的融合，是并購(gòu)中經(jīng)常犯的一個(gè)錯(cuò)誤，也是特別容易出問(wèn)題的地方。

四、高估整合以后的收益。

五、盲目信任合作方的權(quán)威性和專(zhuān)業(yè)性。

六、鄰居風(fēng)險(xiǎn)。過(guò)去的幾次并購(gòu)中，我判斷一起參與并購(gòu)的合作方可能會(huì)帶來(lái)問(wèn)題，因此選擇放棄了并購(gòu)。

七、神仙打架。

八、以為小標(biāo)的并購(gòu)更容易。其實(shí)，小標(biāo)的有小標(biāo)的的難，比如小標(biāo)的可能更需要事必躬親做細(xì)節(jié)運(yùn)營(yíng)，大標(biāo)的有大標(biāo)的的易，當(dāng)然也有它的難，核心是認(rèn)知自己、診斷自己的能力。

九、盲目競(jìng)價(jià)。

十、忽略行業(yè)和金融市場(chǎng)系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。

我們團(tuán)隊(duì)從1995年開(kāi)始做投資，到今天已經(jīng)經(jīng)歷了四個(gè)周期。而從2008年往后的整整13年間，市場(chǎng)一直相對(duì)平穩(wěn)，沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)大的波動(dòng)，這使得很多在2008年以后入行的人，直到2022年、2023年才真正第一次經(jīng)歷周期。在周期下，很多企業(yè)在不該買(mǎi)的時(shí)候買(mǎi)，低點(diǎn)的時(shí)候應(yīng)該出手卻猶豫不決，都可能會(huì)踩坑或者錯(cuò)過(guò)機(jī)會(huì)。

認(rèn)清組織基因和組織能力

比如消費(fèi)企業(yè)，如果有50個(gè)消費(fèi)類(lèi)目，那每個(gè)類(lèi)目本質(zhì)不同，與消費(fèi)者達(dá)成的連接點(diǎn)也不一樣。反過(guò)來(lái)，要求企業(yè)制勝的基因和關(guān)鍵要素也不一樣。

企業(yè)需要圍繞商業(yè)本質(zhì)，清醒地認(rèn)知自己的組織基因和能力邊界，知長(zhǎng)補(bǔ)短。舉個(gè)例子，B企業(yè)收購(gòu)某運(yùn)動(dòng)品牌并不成功，但該品牌后來(lái)被A企業(yè)收購(gòu)后卻取得了成功，為什么？

我當(dāng)時(shí)在B企業(yè)任董事，參與過(guò)該企業(yè)的一些并購(gòu)決策，這起收購(gòu)是我唯一投反對(duì)票的一筆。我的擔(dān)憂(yōu)是：

第一，B企業(yè)當(dāng)時(shí)本質(zhì)上是一家零售公司，并不具備品牌基因。零售企業(yè)是強(qiáng)運(yùn)營(yíng)、軍事化運(yùn)作的，每個(gè)財(cái)務(wù)結(jié)果，都要嚴(yán)格分析其形成的原因，這與品牌公司有很大不同。

第二，B企業(yè)也沒(méi)有準(zhǔn)備好完全新創(chuàng)一家公司，為該品牌制定新機(jī)制，給予它獨(dú)立成長(zhǎng)的環(huán)境，與自身的零售文化分割開(kāi)。

第三，B企業(yè)在供應(yīng)鏈、研發(fā)體系上，還不具備做運(yùn)動(dòng)品牌的能力和積累。

第四，并購(gòu)后，雖然有從運(yùn)動(dòng)公司找來(lái)的優(yōu)秀人才，但又沒(méi)有強(qiáng)大到可以充分駕馭現(xiàn)有資源，像創(chuàng)業(yè)一樣將新生意做起來(lái)，公司內(nèi)也不具備相應(yīng)的組織資源。

基于這幾點(diǎn)考慮，我認(rèn)為并購(gòu)的失敗率很大。事實(shí)也證明了我的擔(dān)憂(yōu)是正確的，這幾方面的問(wèn)題后來(lái)的確是這次并購(gòu)后不成功的幾個(gè)主要因素。所以并購(gòu)前，我們一定要認(rèn)清自己的組織基因和組織能力，有沒(méi)有生意或管理的“利器”可以輸出？需要補(bǔ)足什么能力？組合什么資源？診斷和認(rèn)清自己非常重要。

一把手工程

首單并購(gòu)要是一把手工程。并購(gòu)要由企業(yè)中最能動(dòng)用資源的領(lǐng)頭人負(fù)責(zé)并操盤(pán)，至少首單要這樣做。

如果并購(gòu)重任不是落在一把手肩上，而是交給企業(yè)中的職業(yè)經(jīng)理人去操辦，會(huì)遇到諸多難題，比如一單并購(gòu)就可能要涉及數(shù)億元的投資，職業(yè)經(jīng)理人是否擁有足夠的權(quán)力、擔(dān)當(dāng)、能力去做這個(gè)決策呢？其他的掌握關(guān)鍵資源的平級(jí)職業(yè)經(jīng)理是否能真心地、全力以赴地配合？

好的組織結(jié)構(gòu)并非普適，不能脫離對(duì)關(guān)鍵人的判斷。企業(yè)并購(gòu)時(shí)，常犯的一個(gè)錯(cuò)誤是：去市場(chǎng)上找一些簡(jiǎn)歷漂亮、能力優(yōu)秀的人，“組成”一個(gè)看似強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)，然而這樣的團(tuán)隊(duì)往往缺乏真正的默契與信任，我把這種情況稱(chēng)為“神仙打架”。

并購(gòu)要制定計(jì)劃、策略，大家方向步伐必須一致，而且即使制定出了周密的計(jì)劃、策略，實(shí)施過(guò)程中仍會(huì)有很多問(wèn)題和坎兒要過(guò)。如果沒(méi)有一個(gè)具備遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)和特別強(qiáng)大的“一號(hào)位”，而僅僅將幾個(gè)簡(jiǎn)歷光鮮的人聚在一起，他們之前沒(méi)有磨合過(guò)，也尚未建立信任，這樣的團(tuán)隊(duì)，其失敗的概率也會(huì)高達(dá)八成以上。

一般而言，從外部尋找一個(gè)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行并購(gòu)，若該團(tuán)隊(duì)中的人沒(méi)能得到“一號(hào)位”或“一號(hào)位”下幾個(gè)關(guān)鍵崗位全力支持的，要成功完成并購(gòu)無(wú)疑難上加難。

避免求全

并購(gòu)前要做好七八成資源的準(zhǔn)備，但在實(shí)施階段要避免求全。想一步到位并不容易，且可能將其中的文化沖突、管理沖突激發(fā)出來(lái)。

收購(gòu)后，企業(yè)往往面臨著要放大銷(xiāo)售，要降本增效的任務(wù)，包括調(diào)崗裁員等情況，這些過(guò)程中，建議分步驟進(jìn)行。想在一開(kāi)始就將事情做完美，往往容易放大矛盾，把雷引爆。

因此，在操盤(pán)并購(gòu)的時(shí)候，我建議先將最能出彩的事情做出增量，讓所有參與的人看到希望，形成向心力。做好第一步后，第二步、第三步才可以做好。并購(gòu)后，至少要在開(kāi)始的時(shí)候打一場(chǎng)漂亮的勝仗，讓大家有信心。

我曾經(jīng)擔(dān)任美的集團(tuán)董事7年，我舉一個(gè)美的的例子，雖然并不是并購(gòu)的案例，但道理相同。

一家企業(yè)如果既能實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售高速增長(zhǎng)，又能讓成本效率最大化，同時(shí)產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)，這是理想狀態(tài)。但現(xiàn)實(shí)中卻不太可能，美的非常清楚這一點(diǎn)。

2011年以前，美的實(shí)行事業(yè)部制，且有3個(gè)二級(jí)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，事業(yè)部幾乎相當(dāng)于完全獨(dú)立的企業(yè)，生產(chǎn)、供應(yīng)鏈、原材料市場(chǎng)、銷(xiāo)售都由事業(yè)部自己負(fù)責(zé)，因?yàn)楫?dāng)時(shí)的美的要銷(xiāo)量、要噸位，在追求噸位的情況下，放棄了協(xié)同、整合。

美的在剛開(kāi)始成長(zhǎng)的時(shí)候?qū)嵭惺聵I(yè)部制，是非常聰明的，所有資源都由事業(yè)部的一號(hào)位調(diào)配，同時(shí)獎(jiǎng)罰嚴(yán)格。我記得，當(dāng)時(shí)美的事業(yè)部如果當(dāng)年銷(xiāo)售增長(zhǎng)任務(wù)完不成，事業(yè)部一把手、二把手都會(huì)失去超50%的收入，所以大家都特別關(guān)注增長(zhǎng)、噸位。

通常規(guī)模小、能力不強(qiáng)的時(shí)候講協(xié)同，可能會(huì)是悖論。直到2012年，方洪波接任美的集團(tuán)董事長(zhǎng)，進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)整合、加強(qiáng)協(xié)同，記得當(dāng)時(shí)盤(pán)出的僅閑置倉(cāng)庫(kù)就有200萬(wàn)平方米。將三個(gè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)合并，總部進(jìn)行裁撤，不包括后續(xù)IT擴(kuò)張的人，管理層從1200人減至兩三百人。

美的轉(zhuǎn)型非常徹底，但前提是有足夠的噸位，在市場(chǎng)上擁有30%~40%以上的穩(wěn)定的占有率。從事業(yè)部制到整合為平臺(tái)型組織架構(gòu)，美的這兩步，我認(rèn)為走得非常漂亮，確實(shí)有大智慧。

利他思維

每個(gè)優(yōu)秀的組織，都有強(qiáng)大且獨(dú)特的文化，并購(gòu)時(shí)需要平衡組織間的獨(dú)特性和包容性。并購(gòu)中，我們需要保持的初心是：“我”有什么用？

以鼎暉與某國(guó)內(nèi)家電龍頭“A公司”2017年聯(lián)合并購(gòu)美國(guó)家電企業(yè)“B公司”為例，這次并購(gòu)的成功有很大程度上得益于利他思維的應(yīng)用。并購(gòu)后，通過(guò)優(yōu)化全球供應(yīng)鏈體系、接受被收購(gòu)方的優(yōu)質(zhì)管理資源反哺以及打造爆款產(chǎn)品等方式，實(shí)現(xiàn)了雙方的共贏。

首先是供應(yīng)鏈的優(yōu)化。全球的家電70%的供應(yīng)鏈在中國(guó)，A公司利用其在中國(guó)家電供應(yīng)鏈中的優(yōu)勢(shì)地位，整合全球供應(yīng)鏈體系，優(yōu)化多家一、二級(jí)供應(yīng)商，推動(dòng)各業(yè)務(wù)線(xiàn)利潤(rùn)率提升，幫助B公司成本節(jié)約了10%~20%。

其次，在組織整合方面。很多企業(yè)家會(huì)認(rèn)為，我們是主導(dǎo)的并購(gòu)方、控股股東，應(yīng)該將我們的運(yùn)營(yíng)管理強(qiáng)制推行。但是本次并購(gòu)后卻并沒(méi)有一刀切地全盤(pán)推行收購(gòu)方理念，而是接受被收購(gòu)方的優(yōu)質(zhì)資源反哺，將美國(guó)公司的管理層選拔出來(lái)，也就是被收購(gòu)方的CEO來(lái)管理全球業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)，這種信任與尊重使得雙方能夠好地融合與協(xié)作。

最后，在業(yè)務(wù)協(xié)同方面， A公司利用自身的研發(fā)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)和被收購(gòu)方在美國(guó)本土的品牌優(yōu)勢(shì)，共同打造了一款融合了高壓鍋和空氣炸鍋的新型產(chǎn)品，產(chǎn)品一經(jīng)推出即在美國(guó)成為爆款，首年銷(xiāo)售額達(dá)到2億美金。收購(gòu)前，B公司的廚房家電業(yè)務(wù)每年銷(xiāo)售額是5億美元，這意味著，僅上述一個(gè)爆款產(chǎn)品，就為其帶來(lái)40%的增長(zhǎng)。

未來(lái)可能會(huì)進(jìn)入并購(gòu)風(fēng)起云涌的時(shí)代，我講這么多，最后還是希望回到最初所說(shuō)的：并購(gòu)的失敗率達(dá)80%，一定要心懷敬畏。